GdeP VI. El presupuesto.

Alguno de los lectores de la entrada anterior habrá pensado que resulta impensable hablar de la puesta en marcha de un proyecto sin hablar del presupuesto. Tienen razón. El presupuesto es un factor tan importante en la puesta en marcha de un proyecto que hemos querido prestarle toda nuestra atención dedicándole una entrada exclusiva.

A continuación estudiaremos la elaboración de un presupuesto en función del tipo de proyecto y considerándolo como base para la dirección, gestión y desarrollo de un proyecto dado.

Definición y consideraciones generales

Asegurar la invariabilidad del presupuesto inicial de un proyecto es una de las preocupaciones más comunes del promotor. Sin embargo los intervinientes suelen llegar a la conclusión de que al final el proyecto tendrá un coste superior al planificado inicialmente. Así estos suelen prever recursos técnicos y humanos al margen del proyectista para salvar estas diferencias.

La gestión del coste se puede definir como el control que hay que realizar para que el proyecto finalice dentro de los límites marcados como objetivo. Esto requiere por parte del gestor:

• Conocer los procesos de elaboración del proyecto.
• Conocer los costes pormenorizados y su justificación.
• Conocer y actuar sobre los factores que pueden variar los costes previstos.
• Disponer de herramientas que permitan conocer el gasto final.

Como ejemplo de la dificultad que esto conlleva nos encontramos con que el cliente, que es quien suele ser el más preocupado en mantener los costes, suele provocar que estos se disparen ya que en ocasiones se presupuestan costes muy por debajo del coste de mercado sin posibilidad de obtenerlos en el mercado real. Esto provoca que muchos directores de proyectos presupuesten a precios muy baratos, para poder obtener un margen de beneficios que le permita dar luz verde al mismo, para posteriormente una vez iniciado el proyecto negociar una subida del presupuesto. En realidad muchos proyectos no se hubieran iniciado si se hubiera planteado desde el principio el coste real. Es tarea importante del gestor establecerse en un término medio entre ambas situaciones.

Es importante conocer el concepto de baja del proyecto que se produce cuando en un concurso se presupuesta el mismo por debajo del precio de la licitación especificado en las bases. Como derivada de una baja de proyecto exagerada se produce la baja temeraria que indica al licitador que la propuesta no puede realizarse en las condiciones de calidad que marca el concurso a un precio tan pequeño, por lo que habrá que favorecer al licitante que no incurra en esta temeridad.

Tipos de costes en la gestión de proyectos.

Un buen presupuesto puede ser la diferencia entre el éxito y el fracaso de un proyecto ya que asegura a las personas los recursos necesarios para completar sus tareas. Para realizar un buen presupuesto será necesario preguntarse qué hará falta y distribuirlo en las siguientes partidas:

• Personal: Casi siempre la mayor partida presupuestaria e incluye trabajadores a tiempo completo y parcial.
• Viajes: Trata de medir los desplazamientos del personal para tareas y reuniones. Incluye dietas, comidas y alojamientos.
• Formación: Si se hace necesaria formación tendrá que contemplar los desplazamientos si es necesario y los honorarios del formador.
• Materiales: Además de lo habitual hay que prever si el proyecto requiere equipamiento adicional (ordenadores más potentes, equipos de medida o testeo, vehículos alquilados, etc...)
• Espacio: Superficies adicionales (oficinas, CPDs...) y su coste adicional.
• Estudios o servicios profesionales: Si son necesarios, han de reflejarse los costes de estudios de mercado, asesoramiento legal, etc...

Este ejercicio a realizar antes de la ejecución del proyecto nos hace valorar si realmente el proyecto es rentable o si el cliente quiere modificar su alcance. Del mismo modo si el patrocinador no quiere financiar la totalidad del proyecto el director del mismo puede decidir retirarse. Los proyectos que no tienen financiación completa pueden conducir al fracaso.

Dado que es imposible prever todos los gastos desde el principio, el director de proyecto suele asignarse un 5% de margen para poder tener flexibilidad sin tener que pedir fondos adicionales al patrocinador. Una vez lanzado el proyecto, la marcha del presupuesto puede ser un buen indicador sobre la calidad de la gestión.

Tipos de presupuestos

En los proyectos, los presupuestos suelen estar limitados por el patrocinador y su cumplimiento suele ser uno de los objetivos más codiciados por lo que se somete al gestor a un estricto control.
Se muestran a continuación los diferentes tipos de presupuestos por los que se pasa durante un proyecto:

• Presupuesto previo y objetivo
  Se realiza durante la fase de concepción del proyecto. Suele incluir un plan de viabilidad y se valoran factores comerciales y mercantiles más que proyectuales. Derivan en una decisión sobre dar el siguiente paso o descartar el proyecto. En él se comienzan a valorar partidas presupuestarias hacia el coste el coste real sobre todo si se ha realizado un estudio de mercado previo.
  
  El nivel de aproximación en esta fase ronda entre el -25% y el +35% respecto a lo que podría ser el presupuesto real muy en función de los precios de mercado que pueden variar. Tener en cuenta que esta fase puede estar a muchos meses de distancia de la ejecución del mismo. También depende de la calidad de la información con la que se llegan a esas conclusiones (estudios de mercado muy superficiales, estrategias erróneas...).
• Presupuesto probable
  Se realiza en la fase donde se determina la solución escogida y su horquilla de error está entre el 20% y 25%. El acierto de esta estimación depende de que los planteamientos del cliente y del proyectista se mantenga estable durante el proyecto. El presupuesto probable ya tiene la misma estructura que el presupuesto final, y aunque el margen de error aún es importante y las partidas cambien en el futuro servirá como base para seguir trabajando y hacer reflexiones futuras.
• Presupuesto aproximado
  Se obtiene durante la elaboración del proyecto básico en la fase de implementación. Su grado de aproximación es entre el 10% y el 20% del presupuesto real. Dado que el proyecto básico supone entre un 40 y un 60% del proyecto ejecutivo, ya refleja exactamente lo que quiere el cliente pero carece de desarrollo suficiente para que la estimación sea más ajustada. Las ideas ya están claras y el director de proyecto debe asegurarse de que tanto el conflicto como la solución estén perfectamente reflejados y delimitados.
• Presupuesto comprometido
  Se calcula desde el proyecto ejecutivo y es el más próximo al real. Se denomina comprometido porque es el que el gestor se compromete a defender y que compromete su prestigio, el que el cliente aprueba y el que el gestor asuma. Su margen de error está entre un 5% y un 10%. Dado que el cliente puede imponer condiciones que impidan una cuantificación exacta, es posible que en el futuro se tengan que optar por soluciones diferentes a las previstas y seguramente más caras.
• Presupuesto de contrata
  Es el presupuesto ofrecido como contratista, como contraposición al presupuesto que el proyectista saca como base de un concurso. En ocasiones este último suele ser el presupuesto comprometido, pero en ocasiones puede ser el aproximado o incluso el probable. En este tipo de concurso suelen haber contratistas dispuesto a realizar la obra por un presupuesto inferior al proporcionado en las bases del concurso. En estos casos el gestor ha de asesorar al cliente para evitar las bajas temerarias.
• Presupuesto Real
  Este es el presupuesto derivado de la fase previa a la ejecución y explotación del proyecto y donde más datos tenemos para realizar una valoración real de los costes. Si le decimos al inversor que no sabremos cuánto puede costar lo que quiere obtener hasta que esté construido podemos asustarlo. La manera de actuar de un profesional es transmitir al cliente que es posible hacer una estimación muy aproximada siempre que:
  • No se cambie el programa ni la solución prevista.
  • Tener un buen control sobre las interferencias que puedan alterar los acontecimientos.
  • Tener bien definidas las relaciones entre los actores.
  • Tener un buen conocimiento de las competencias de cada actor.
  • Tener cierta previsión sobre los imprevistos.

Y es que con toda seguridad, debido al encadenamiento de las acciones y a las incertidumbres del futuro, el producto final será diferente al que se pensó inicialmente.

Causas del aumento de costes

Para realizar un buen planteamiento de control de costes, lo primero que hay que pensar es qué circunstancias puede producir un aumento de costes. El gestor en función de su experiencia y del tipo de proyecto debe hacer una previsión de “por dónde vendrá la presión” para así poder preparar la estrategia adecuada. De esta manera vamos a disgregar las causas más comunes que generan el aumento de los costes de un proyecto.

• Diseño
  Los errores, olvidos o imprecisiones en el diseño son las causas más comunes que derivan en un aumento de los costes, sobre todo lo referente a la medición y especificación de las unidades que lo definen. Es raro encontrar un proyecto que no presente este tipo de problemas durante su desarrollo. Esto en ocasiones es debido a que se deja en mano de técnicos estas mediciones que no tienen experiencia en el desarrollo de lo que proyectan. Esto se debe en ocasiones a que estas diferencias se solucionan in situ y el feedback necesario nunca llega al técnico que hizo la medición, por lo que seguirán cometiendo los mismos errores. Es por esto por lo que se está considerando un error separar a los técnicos que proyectan de los que construyen. En este sentido es importante resaltar los aumentos de coste derivado de no tener en cuenta la normativa a la hora de realizar el diseño. Estas además de ser cambiantes, cada vez son más numerosas lo que implica una vigilancia casi constante sobre ellas. Cuando como consecuencia de un error de diseño, hay que volver a realizar alguna fase del proyecto (proyectado, o construcción) el contratista se ve en disposición de variar las condiciones de la valoración que hizo en su momento. A esto se le llama precio contradictorio.
• Progresos proyectuales
  Se refieren a los cambios derivados de la mejora que se produce en la proyección o ejecución de un proyecto. Dado que asumimos que el proyecto es variable durante su desarrollo y que hay factores mejorables durante su ejecución, se pueden plantear las soluciones a mejor y en consecuencia se aumentan los costes. De hecho muchos proyectistas sostienen que no vale la pena profundizar mucho en la fase de diseño, ya que posteriormente se irán variando las soluciones.
• Errores tecnológicos
  Refleja una situación en la cual, una vez construido el proyecto, alguna de sus funcionalidades no alcanza el rendimiento deseado, ejemplo, frigorías necesarias, el software no es lo suficientemente rápido, la construcción no está aislada acústicamente, etc. Cuando esto ocurre el coste suele dispararse respecto a la magnitud del error. Cambiar la tecnología aplicada comporta reestudiar el problema, encontrar una nueva solución desmontar la existente y montar la nueva. Y todo ello con una situación de desventaja con el proveedor, fuera de plazo y en condiciones precarias tanto para el equipo como para el cliente.
• Modificaciones del alcance
  Vienen originadas por el patrocinador/cliente y resulta muy usual que este solicita un aumento del alcance o prestaciones durante el desarrollo del proyecto. Cualquier modificación al alza de las prestaciones supone inexorablemente un aumento de los costes y de manera no proporcional siendo mayor cuanto más cerca estamos del final del proyecto.
• Plazos
  Invariablemente un aumento de los plazos suele derivar en un aumento de los costes. Si bien puede ser beneficioso para alguna de las partes, lo más probable es que a la larga todos salgan perjudicados. Para el que ejecuta, más tiempo significa mayores costes directos e indirectos. Para el cliente aumentar los plazos supone aumentar los costes del servicio y recursos que no puede destinar a otros proyectos. Además puede verse en la situación en que ha contratado personal con algunos meses de anterioridad para el final del proyecto al que no podrá sacar rendimiento. También afecta a gastos financieros (intereses), de alquiler, instalaciones, etc...
• Aprovisionamientos
  Se pueden resumir en cuatro las causas que llevan al aumento de costes por aprovisionamiento:
  • La paquetización realizada: Aunque cada proyecto es diferentes hay veces que conviene tener un único contratista o paquetizar las el contrato entre diferentes proveedores. En ocasiones es conveniente lo primero ya que nos puede ofrecer mejores precios por volumen y sinergias mientras que la segunda opción conviene cuando queramos eliminar el margen que el contratista principal imputa a otros subcontratistas. las cláusulas contractuales, la descoordinación entre contratos y los vacíos entre suministros.
  • Las cláusulas contractuales: No es recomendable firmar contratos que prevean penalizaciones por incumplimientos ya que son fuente de conflictos y de aumento de costes. En general los contratos tipos llave en mano son menos propensos a generar costes adicionales pero han de estar muy bien definidos. Fijar premios o penalizaciones suelen incidir en los costes finales, así como los contratos en los que se paga por administración.
  • Descoordinación entre contratos. Es otra de las causas que supone una fuente de costes adicionales. Ejemplo: Tener mercancía y no tener acondicionado el almacén (dos traslados), finalizar a destiempo el pintado de una nave (volver a pintar), etc. Vacío entre suministros: Como en el caso anterior, se da cuando se proyecta una tarea en un momento dado, y faltan los suministros para la elaboración, lo que provoca retrasos y aumento de los costes de producción.
• Entorno
  Es el mayor factor de incertidumbre y por ende el que puede producir mayores aumentos en los costes. Se dividen en:
  • Contingencia: Un tipo de contingencia muy común es la monetaria. Se puede dar en forma de variación del valor de la moneda o como variación en los impuestos al estado o ayuntamientos. Otra de las contingencias más comunes son los cambios en las condiciones sustanciales del proyecto. El contratista tenderá a resolver el conflicto aumentando el presupuesto. Aquí el director del proyecto deberá analizar el problema y determinar si realmente es necesario o se pueden encontrar vías alternativas. También nos podemos encontrar con contingencias legales como cambios en ordenación urbanística, de medio ambiente o en la ley de protección de datos.
  • Fuerza mayor: Se encuentran tipificadas en los contratos de aprovisionamiento y son aquellas que escapan al control de los actores del proyecto. Las más comunes son huelgas de trabajadores, fenómenos meteorológicos, así como asuntos políticos como guerras o revoluciones.

En todas ellas se produce invariablemente un aumento de los costes bien por suministros o por aumento de los plazos de ejecución.

Proxima entrada: La planificación del proyecto.