GdeP VII. La planificación.

La gestión de proyecto tiene como misión establecer los objetivos, definir la metodología, planificar y programar tareas y recursos, corregir desviaciones y comunicar progresos y resultados. Además siempre se estructura en los siguientes procesos. Planificación y programación, seguimiento de la ejecución y control. Hoy vamos a abordar los conceptos y las técnicas para realizar una correcta planificación.

Definición del alcance de proyecto.

Para llevar a cabo la correcta gestión de un proyecto, es necesario definir de manera clara y unívoca los objetivos y prioridad, tamaño, comienzo, fin, recursos, restricciones internas, limitaciones externas, influencias, marco legal, ámbito geográfico y demás características. A todo este proceso se le denomina fase de delimitación del alcance y es básica para poder ajustar correctamente las dimensiones de los aspectos y recursos del proyecto y minimizar la incertidumbre que rodea el proyecto estableciendo los criterios que definirán su éxito o fracaso. La definición del alcance suele apoyarse en la técnica denominada EDP (Estructura de descomposición de proyecto)

Estructura de Descomposición de Proyecto (EDP)

La EDP es una técnica de descomposición funcional de actividades y tareas del proyecto que derivan en una lista de tareas organizadas jerárquicamente en un árbol. Su objetivo es disminuir la complejidad del proyecto mediante pequeños paquetes de trabajo más simple. Se pueden crear tantos niveles como sean necesarios y el último nivel debe ser lo suficientemente fino como para operar a nivel de tarea.

Los niveles del árbol EDP se agrupan en cinco tipos diferentes. Meta, objetos, actividades, subactividades y paquetes de trabajo. Los pasos para desarrollar un diagrama de descomposición son:

• Establecer el nivel superior (meta)
• Dividir el proyecto en sus objetivos-funciones principales para que quede totalmente definido.
• Subdividir cada objetivo-función en las actividades necesarias para que quede satisfecho. Definir cada actividad en el árbol como una frase concisa y descriptiva.

Si es necesario, definir cada actividad en subactividad que describa totalmente el nivel superior. Continuar con la división de subactividades hasta que cada celda quede constituido como un paquete de trabajo. Cada celda del EDP tiene un código único. A este código se le denomina código de cuentas.

Cada casilla debe describir de manera rigurosa su propósito. En caso de que la descripción se realice en algún otro documento o diccionario, puede ser una referencia al mismo. El objeto del diccionario es ofrecer una definición precisa y actualizada del trabajo a realizar o del lugar donde encontrar esta información.

Las tareas que no estén contempladas dentro del EDP, quedan fuera del alcance del proyecto. Esta representación es un buen método para confirmar el entendimiento del alcance del proyecto.Algunas reglas importantes a la hora de realizar la subdivisión de tareas son:

• Las subdivisiones han de hacerse en función de las líneas funcionales del objeto del proyecto, no en función del organigrama de la empresa, para que este represente las relaciones y dependencias entre las tareas del proyecto.
• También se pueden detallar el proyecto en base a componentes, responsabilidad o distribución geográfica.
• Cuando se realicen subdivisiones, no deben haber solapes de funciones en los cuadros resultantes.
• Todos los paquetes de trabajo deben tener un propósito único, una duración establecida y un tamaño manejable. Si se generan demasiadas tareas en el último nivel, puede entorpecer la gestión efectiva.
• Los paquetes deben especificar objetivo, resultados esperados, recursos, plazos, hipótesis consideradas y presupuesto asignado.

Un EDP es más que una lista de tareas representada jerárquicamente. El siguiente paso es crear el diccionario EDP. Para ello se realizará una descripción clara y unívoca de cada actividad, función, sistema o bloque de tareas. Además de con el EDP se pueden definir otras estructuras relacionadas con el proyecto como:

• Estructura de descomposición de recursos
• Lista jerárquica de materiales necesarios para ensamblar el producto.

Planificación del proyecto

Para una correcta ejecución del proyecto es imprescindible la correcta planificación de las actividades, ordenándolas y definiendo la relaciones de dependencia y prioridad entre ellas. La planificación consta de la siguientes operaciones:

• Especificar objetivos y alcance.
• Estructurar el trabajo en actividades y tareas.
• Establecer secuencias, dependencias y prioridades.
• Estimar duraciones.
• Definir recursos necesarios.
• Definir presupuesto.

Posteriormente se realiza la programación, que es cuando la planificación se plasma en un calendario con fechas de inicio y fin.

Descomposición de actividades en tareas
Las tareas que se obtengan tras la descomposición de las fases y actividades deben tener un comienzo y un fin con unos criterios claros de inicio y finalización. Además su duración ha de estar en un margen y magnitud que posibilite su seguimiento y es deseable que cada una de ellas se realizada por un único recurso.

Estimación de las duraciones
El tiempo se estima bajo la hipótesis de que se cuenta con los medios necesarios técnicos y humanos para realizar la tarea. En caso de que haya diferentes hipótesis se reflejarán todas ellas dejándolo plasmado en la documentación del proyecto. La persona que realice las estimaciones ha de tener un perfil técnico con experiencia en tareas similares. En caso de no disponer de datos históricos o de personal con experiencia, se optará por mediciones probabilísticas. La principal diferencia entre los métodos CPM y PERT es que el primero se basa en mediciones determinista y el segundo en probabilístico.

Establecer relaciones de dependencia
Primeramente es necesario establecer el orden de realización de las tareas para posteriormente definir las relaciones de dependencia entre ellas. Las relaciones de dependencia entre ellas pueden ser de tipo fin-inicio ( la segunda tarea no puede realizarse hasta que no finalice la primera) aunque también tenemos dependencias donde algunas tareas han de comenzar o finalizar simultáneamente (inicio-inicio o fin-fin). De la misma manera se podrá establecer algún retardo de tiempo en cualquiera de las relaciones anteriores.

Asignación de recursos a cada tarea
En esta fase se identificará la persona, equipo o recurso material necesario para realizar una tarea. En la asignación de tareas es necesario evitar dos problemas. La sobreasignación y el desequilibrio en la carga de trabajo.

El primer de ellos se produce cuando un mismo recurso es asignado en varias tareas en el mismo instante de tiempo. Esto suele darse ya que cuando realizamos las tareas suponemos que contamos con todos los recursos a nuestro alcance. Si programamos tareas en paralelo podremos caer en la sobreasignación de los recursos que pueden entrar en situación de conflicto (dos tareas compitiendo por el mismo recurso). La solución más inmediata es la contratación o adquisición de más recursos para las tareas que causan el conflicto. Esto siempre no es posible por motivos legales o por indisponibilidad o alto coste en caso de recursos muy especializados. En estos casos no hay más remedio que retrasar el inicio de la tarea hasta que el recurso quede disponible (nivelación de recursos).

Respecto al equilibrio en la carga de trabajo, es complementario al primero. La cantidad de trabajo es variable durante la vida del proyecto. Esto implica que la plantilla variará durante el mismo y que su utilización no será constante. Una de las funciones del director del proyecto es que la plantilla esté utilizada en todo momento y haya contratados los trabajadores necesarios en cada instante. Pero en ocasiones este objetivo es contradictorio respecto al de realizar las tareas en el menor tiempo posible. Lo ideal será tener una plantilla de tamaño medio y secuenciar los trabajos de manera que se minimicen los tiempos muertos u ociosos de la plantilla. Este problema existe en los proyectos donde el personal cobra por el tiempo que está disponible para el mismo. Si la modalidad salarial es por objetivos, este problema desaparece. Igual pasa con los recursos materiales. Con equipo alquilado la ociosidad es un problema. Si los equipos son en propiedad el problema desaparece siempre y cuando no exista un coste de oportunidad (utilizarlos para otro proyecto).

En general, el director de proyecto deberá detectar los picos y valles de trabajo, determinar el tamaño de la plantilla media planificar las tareas para maximizar el rendimiento y repartir las cargas de trabajo de manera adecuada.

Respecto a la asignación de los trabajos, es importante que se realicen de acuerdo a las competencias de cada persona. Si estas no se conocen se realizarán dos listas. Una con los nombre de las personas que intervienen en el proyecto y otra con las habilidades necesarias para completar el mismo. De lo que se trata es que una persona no realice multitud de tareas. En el extremo contrario se encuentra la personas sin trabajo suficiente. Hay que evitar ambos extremos.

Estimación de costes de cada tarea.
Una vez estimados los tiempos y recursos que consumirá cada tarea, es posible asociarle un coste que nos dará, por agregación de tareas, un coste de proyecto

• Coste de Recursos Humanos: Se calcula horas de trabajo por tarifa horaria de cada persona que trabaja en la tarea.
• Coste de Materiales: Se multiplica la cantidad de material utilizado en la tarea por su coste unitario.
• Coste de equipamiento: Se contabilizará coste de alquiler de maquinaria, útiles, vehículos, fungibles por el periodo de tiempo que dura la tarea. Para el equipamiento propio se considera la amortización y gasto de mantenimiento correspondiente a esta duración. También tener en cuenta los gastos indirectos.
• Gastos Financieros: Vendrán dados por el capital financiado y el periodo desde que se realice el desembolso hasta que se perciben los ingresos por el proyecto.
• Gastos Administrativos: Gastos indirectos, derivado de la infraestructura que da soporte al proyecto. Al igual que el beneficio industrial, suelen valorarse mediante porcentaje del total del proyecto (10 o 15%).

Inclusión de Hitos.
Los hitos son acontecimientos muy destacados que deben ocurrir en un momento determinado del desarrollo del proyecto. Suelen reflejar el inicio o fin de las tareas o agentes externos necesarios como la asignación de una licencia, préstamos, etc. La diferencia entre una tarea y un hito es que este último no tiene duración. Por lo general si un hito no sucede en el momento previsto se retrasa el proyecto.

Programación del proyecto.
Programar un proyecto es dar un paso adelante en la planificación. Es la planificación detallada que consiste en la programación de tiempo, recursos y costes.

• Programación de tiempos: En esta fase se inicia fecha de inicio y fin a cada tarea. En este sentido se utiliza el llamado diagrama de Gantt herramienta muy útil y de sencilla elaboración aunque su inconveniente reside en la modificación de todo el diagrama cuando se realiza algún cambio.
• Programación de recursos: Una vez asignados los tiempos a las tareas, aparecerán los conflictos con los recursos que deben resolverse como ya se ha visto.
• Análisis de costes: Tras la asignación de tiempos y recursos, asignaremos un coste/tiempo a cada recursos para obtener el presupuesto del proyecto.

Crear un borrador de programación.
Llegados a este punto el director del proyecto y su equipo han de tener la información necesaria para realizar un borrador de proyecto, es decir, una lista de tareas, sus tiempos, dependencias y recursos necesarios para realizarlas. Así el borrador inicial debe seguir las siguientes pautas:

• Hacer una lista de tareas específicas.
• Asignar un objetivo a cada actividad (prototipo para pruebas de mercado).
• Utilizar resultado deseado para crear un programación realista (hitos y fechas de entrega).
• Identificar obstáculos y reflejarlos en la planificación con más tiempo.
• Determinar modos de eliminar obstáculos y dificultades.
• Establecer protocolo para revisar y actualizar la programación.
• Mantener a las partes interesadas, informadas de avances y cambios de programación.

Antes de que el borrador se convierta en definitivo hay que revisarlo y optimizarlo tanto como sea posible.

Verificación y ajuste de la programación.
Esta tarea consiste en comprobar si el planteamiento realizado durante la planificación es correcto e identificar los puntos donde es necesario o conveniente realizar ajustes y realizar la siguientes acciones:

• Ajuste de tiempos en las tareas: Se puede realizar asignando recursos mejores a la tarea en términos de eficiencia, asignar mayor número de ellos o ampliar el tiempo de dedicación (horas extras...). También se puede separar una tarea en otras más pequeñas que se puedan realizar en paralelo. Es importante evitar los “cuellos de botella”, es decir priorizar las tareas de las que dependan acciones y trabajos posteriores.
• Ajustes de tiempos de proyecto: Para ello es importante minimizar las tareas críticas (tareas cuyo retraso produce retraso en el proyecto) o modificar sus dependencias para evitar dependencias de estas tareas. En este sentido se intenta aumentar la concurrencia (tareas que pueden realizarse en paralelo).
• Ajustes de la asignación de recursos: Este ajuste puede ser crítico ya que pueden darse situaciones de sobreasignación de recursos y desequilibrios en las cargas de trabajo. El director de proyectos ha de tener previstas alternativas para la solución de problemas y nivelación de las cargas de trabajo. Para ello tendrá que utilizar recursos infrautilizados en tareas que puedan realizarse en las mismas fechas. En el caso de la sobreasignación de recursos tendrá que optar por alguna de las siguientes alternativas:
  • Incrementar el tiempo de dedicación del recurso al proyecto.
  • Hacer que el recurso trabaje con dedicación parcial para utilizarlo en más tareas.
  • Posponer la dedicación del recurso a alguna de las tareas asignadas (nunca en tarea crítica).
  • Cambiar la secuencia de tareas para poder utilizar el recurso.
• Ajustes de los costes de tarea: Tras realizar la planificación se podrá tener una estimación aproximada del coste del proyecto y comprobaremos si este es admisible, dentro del presupuesto inicial. Los procedimientos básicos para ajustar el presupuesto son:
  • Sustituir recursos por otros de menor coste.
  • Reducir duración de tareas que utilicen recursos de mayor coste por unidad de tiempo.
  • Intentar reducir los costes fijos y aquellos ligados a la duración del mismo.

Hasta aquí la teoría referente a la correcta planificación del proyecto. En la próxima entrada completaremos esta información con la descripción de las técnicas más conocidas que nos permitan no sólo hacer una planificación detallada sino un seguimiento adecuado.

Próxima entrada. Métodos de planificación y seguimiento.