GdeP IX. La Ejecucion del Proyecto

En esta entrada abordaremos las fases iniciales de la ejecución del proyecto. Una vez realizada la planificación llega la fase de ejecución en la que se pone en marcha los equipos de trabajo. En la fase de inicio del proyecto configuramos su ejecución para su correcta consecución. Poniendo el símil de un edificio, la planificación es la cimentación y el inicio del proyecto su estructura. Este es un momento muy importante para el éxito del proyecto ya que en estas fases iniciales se marcan mucha de las normas y condicionantes para el resto de la ejecución.

El arranque

Se considera el primer acto del inicio de la ejecución proyecto la firma del documento del proyecto por parte del cliente. En esta fase corresponde también definir lo que se entiende como éxito del proyecto de la forma más exacta posible. También es el momento de poner sobre la mesa la siguiente información:

• Documento inicial sobre el qué, cómo, quién, cuándo y por qué del proyecto (Documento inicial del proyecto).
• Revisión de este documento con directivos y participantes para su aprobación.

Documento del Proyecto

Es el documento matriz y principal del proyecto dónde se especifican cuestiones tan importantes del proyecto como:

• Justificación (POR QUÉ)
• Objetivo (QUÉ solución dar)
• Para....
• De forma que....
• Con lo que...
• Entregas (CÓMO)
• Tiempos (CUANDO)
• Organigrama (QUIÉN)

Este documento sin llegar a ser intocable es importante que quede claramente reflejado los criterios de éxito del proyecto. Para favorecer la lectura del mismo es muy recomendable que sea tan claro, conciso y breve como sea posible sin dejar de ser riguroso. Una vez redactado deberá ser el cuaderno de bitácora del proyecto. Después se convertirá en una referencia válida a la hora de tomar decisiones sobre cambios.

Reunión de comienzo de proyecto

Es más una buena práctica que una herramienta donde se reúne a los participantes del proyecto y se da comienzo al mismo de manera formal. El orden del día típico suele ser:

• Bienvenida e introducción.
• Partes importantes del documento de inicio del proyecto.
• Estrategias a seguir durante el proyecto.
• Planes de comunicación.
• Planes de siguientes pasos a dar.

Siete pasos fundamentales para un inicio satisfactorio

Aunque cada proyecto es diferente y son numerosas las variables que influyen en el éxito de un proyecto y sin que haya fórmulas mágicas, si es cierto que hay un decálogo de buenas prácticas o consejos que ayudan a la consecución exitosa de nuestro proyecto:

• Elegir proyectos importante: No vale la pena perder tiempo y esfuerzo en proyectos que no tengan el suficiente interés para su empresa. El interés colectiva ha de primar sobre el personal.
• Asegurarse de que se poseen recursos: No da muy buena imagen abandonar un proyecto por falta de medios una vez comenzado, por lo que asegúrese inicialmente de que cuenta con ellos.
• Incluya al personal afectado e interesado. Sus opiniones importan muchísimo. Evite personas que lastren el proyecto por falta de interés o capacidad.
• Cree al equipo directivo al comienzo: Se sentirán parte del mismo si están desde el comienzo y serán capaces de encontrar soluciones.
• Cree un documento inicial del proyecto: Revíselo y servirá de guía en el proyecto, en especial en los primeros pasos.
• Comience el proyecto con una reunión: Para ilusionar y comprobar que las expectativas se van a cumplir. Este no es un tema menor.
• Cree un plan de comunicación: Defina quién y cómo ha de estar informado en cada circunstancia. Puede evitar conflictos y contradicciones.

Las Reuniones iniciales.

Simbólicamente la primera reunión supone el pistoletazo de salida del proyecto. A pesar de haber habido reuniones previas e informales durante la planificación del proyecto, no sustituyen a la convocada oficialmente.

La presencia física en esta reunión tiene gran importancia psicológica, sobre todo si se cuenta con varios equipos geográficamente separados que tendrán pocas oportunidades de verse en el futuro. El conocerse personalmente ayudará a crea vínculos muy importantes. En caso de imposibilidad de estar presente físicamente, es importante poner los medios para que tengan presencia cuanto menos virtual por videoconferencia o teléfono.

La presencia del patrocinador en estas primeras reuniones es imperativa ya que todos están pendientes de los mensajes que emiten otros para confirmar, suspender o rechazar supuestos y preocupaciones. Por ejemplo si el director sale de esta primera reunión para atender el teléfono y no regresa, deja un mensaje muy claro.

A continuación consideramos algunas metas importantes que deben conseguirse en el lanzamiento del proyecto:

• Ser muy claro sobre quien pertenece al proyecto. Nombrar y dar la bienvenida a cada miembro del grupo.
• Explicar la carta del proyecto y sus objetivos.
• Buscar la comprensión y consenso del documento inicial del proyecto.
• Explicar la importancia del proyecto y de qué modo está en línea con la empresa.
• Describir los recursos disponibles y alternativos.
• Describir los incentivos.
• Hacer presentaciones. Que cada miembro se presente y hablé brevemente sobre su trayectoria y experiencia.

Al final los participantes de la reunión deben sentir que forman parte de un equipo.

Mecanismos de integración

Los buenos equipos se crean a partir de actividades de colaboración. El director de proyecto puede facilitar las actividades mediante cierto mecanismos de integración como son el trabajo conjunto, el intercambio de información y las ideas compartidas.

También favorece la integración las reuniones programadas, los vínculos de comunicación como boletines, página web del proyecto, y la ubicación física de los miembros del proyecto.

También las reuniones sociales fuera del trabajo que favorecen la comunicación de las personas, el intercambio de ideas y crear vínculos de confianza y amistad que logran que el trabajo en equipo sea estimulante y productivo.

Normas de comportamiento

Convertir un grupo de personas en un equipo de trabajo no es tarea fácil. Cada uno tiene sus propios intereses y pueden ver en el compañero un competidor potencial. Las envidias, competencias, y los conflictos pueden socavar la productividad del grupo. El personal técnico puede separarse del resto del grupo por su jerga y escasas habilidades sociales. Para evitar problemas es muy útil establecer unas claras normas de comportamiento:

• Asistencia: Es importante que el líder dé ejemplo siendo puntual y serio a la hora de asistir a las reuniones de grupo. El resto del equipo seguirá su ejemplo.
• Interrupciones: Hay que tratar de apagar los teléfonos móviles durante las reuniones y evitar interrumpir las exposiciones de otros.
• Nada de intocables: Hay que evitar el miedo a exponer problemas y circunstancias porque el mismo moleste a algún directivo. Si esto se permite las reuniones y el trabajo no tienen sentido.
• Crítica constructiva: Hay que fomentar la expresión del desacuerdo de forma constructiva, así como evitar socavar la opciones de los demás con engaños u ocultación de datos.
• Confidencialidad: Es muy importante mantenerla en el ambiente de las reuniones. Si no es así, no se tratarán temas con toda libertad.
• Orientación a la acción: El verdadero objetivo de las reuniones es propiciar acciones y producir resultados. Si sólo se discute y habla el equipo no consigue nada. Hay que dejar claro que todos tienen trabajo efectivo y tareas asignadas.

Control del proyecto

El seguimiento y control de proyecto consiste en comprobar si los resultados obtenidos en términos de plazo, coste y calidad coinciden con los objetivos previstos. Para ello es necesario:

• Analizar información obtenida del seguimiento.
• Evaluar su repercusión.
• Generar alternativas.
• Decidir las respuestas correctoras.

En consecuencia es importante obtener información real y periódica sobre la marcha de las actividades. Será necesario realizar un informe de realización que reúna y distribuya la información sobre la marcha del proyecto y un informe de situación que especifique del estado en que se encuentran la tareas con la siguiente información:

• Fechas reales de comienzo y finalización
• Porcentaje efectuado
• Tiempo trabajo y coste previsto para finalización

Los controladores de proyecto realizan su trabajo con la siguiente información:

• Presupuestos para ver el nivel de seguimiento.
• Control de calidad de las entregas.
• Control de plazos temporales.

El papel de la comunicación.

En este punto conviene diferenciar entre comunicación y colaboración. El primero implica el envío y recepción de información mientras que el segundo trata de hacer que las cosas funcionen de manera eficiente. Por lo tanto no solo hablaremos de cómo mantener informados a los participantes del proyecto sino que también cómo hacer que los miembros del equipo trabajen junto a los compañeros, clientes y junta directiva.

La comunicación puede ser la diferencia entre el éxito y el fracaso de un proyecto. Cuando empiezan las dudas empiezan los problemas.

A la hora de decidir que método utilizar hay que tener claro si se quiere hacer de manera:

• Proactiva: la información llega aunque no la solicita el interesado (correo electrónico).
• Reactiva: la información se sirve bajo demanda del interesado (página web).

Puede ser muy difícil elegir el medio de comunicación que cumpla las expectativas de todos. El método más habitual suele ser el correo electrónico. Los faxes se han visto relegados por estos últimos y las reuniones suelen ser complicadas para que todo el mundo pueda asistir. De todas maneras es bueno tener en cuenta las necesidades y preferencias de cada participante principal del proyecto. A quien no quiere estar buceando durante horas por los correos para ver el estado del proyecto y hay quien se siente cómodo manejando este tipo de información. También hay quien le basta con una reunión los lunes de 15 minutos para saber el estado del proyecto. De todas formas estas prácticas se van autorregulando por la experiencia.

Comunicación verbal
La comunicación verbal se efectúa mediante reuniones de coordinación y reuniones de especialidad (monográficos). A su vez se producen muchas reuniones breves e informales que sirven de preparación de reuniones más formales. Además es fundamental para obtener información que sería muy difícil obtener por vía escrita. Por ejemplo

• Verdadera causa por la que un contratista se está retrasando
• Si el cliente está realmente contento con la actuación del equipo.
• Si los objetivos reales son los que interesan.
• Si hay decisiones políticas.

Comunicación escrita
La comunicación escrita es la base y es fundamental fomentarla y desarrollarla, pero no obtiene los beneficios del trato personal. Pero casi siempre habrá que formalizar lo verbal por escrito para evitar que las palabras se las lleve el viento. La encarnación de la comunicación escrita son los informes, libros y registros de incidencias y resultan fundamentales a la hora de realizar el diario del proyecto.

• Informes: Son el instrumento de comunicación principal especialmente con el cliente, aunque también se realizan versiones para el resto de los actores. Se utilizan para informar de forma periódica de la marcha del proyecto y su frecuencia suele ser semanal, quincenal o mensual. Suelen ser más habituales en la fase de ejecución del proyecto que en la de concepción y planificación, donde la información se suele dar mediante reuniones.
• Actas de reunión: El gestor debe enviar a los participantes de las reuniones el orden del día con los temas a tratar, participantes, fecha y hora de la reunión. Las actas las realiza el gestor con el resumen de lo hablado y haciendo referencias a:
  • Aprobación y lectura del acta anterior.
  • Temas urgentes.
  • Indicar para cada tema si es para realizar acción o para informar.
  • Constancia de los asuntos pendientes.
• Fax y correos electrónicos: Son bastante explicativos y dejan constancias de determinados asuntos.
• Libro de órdenes: Se suelen utilizar en proyectos de construcción e industriales y recoge las órdenes a ejecutar por el contratista. Suele ser muy útil para evitar conflictos incluso jurídicos. El gestor debe recomendar el uso de este documento desde el comienzo del proyecto.
• Libro de incidencias: Recoge los sucesos que se consideran graves y que pueden afectar a la seguridad del proyecto. Incluso este documento se puede enviar a la autoridad competente si se pone en riesgo la seguridad de las personas.
• Notas o instrucciones técnicas: Recoge la sucesión de órdenes y trabajos de carácter técnico y la autorización por parte del director del proyecto si procede.

En cualquier caso no suele haber conflicto de competencias si se han dejado los ámbitos de poder claros desde el principio y si el gestor del proyecto ha sabido ganarse la confianza de los actores.
Contenido de la comunicación

Tan importante son los mecanismos que utilicemos para comunicarnos con el equipo, como el contenido de la propia comunicación. Antes de realizar una comunicación debemos tener claro lo siguiente:

• Proposito. Qué queremos conseguir con la comunicación.
• Estructura: Como vamos a organizar la información.
• Resultados: Qué ha de hacer la gente con la información una vez la tengan.

También es importante tener claro cual es la expectativa de la audiencia a la que nos dirigimos. Una vez tengamos claro esto, hay que decidir la estructura necesaria para comunicar la información eficientemente. Utilizar “trucos” visuales para resaltar la información importante en concordancia con las expectativas de la audiencia (colores, negritas, subrayado). También es muy importante decir de manera directa o indirecta al receptor, que esperas que haga con la información.

Cerrar la comunicación
Como directores de proyectos hemos visto cómo comunicarnos con nuestro equipo, pero también es importante que ellos sepan cómo comunicarse con nosotros. Tendrán que informarnos sobre ideas, estados y problemas del proyecto, por lo que es importante cerrar el bucle de comunicación. Podemos hacerlo dejando diez minutos de cada reunión para que la gente exponga sus ideas o dejando la puerta del despacho abierta. Es importante crear un entorno donde los demás se sientan cómodos hablando con nosotros.

Resolución de problemas
Para resolver los problemas que puedan surgir durante un proyecto es importante primeramente identificar los riesgos durante la fase de planificación del proyecto. De todas formas los problemas podrán ser identificados por cualquier persona del equipo. Será documentado y procesados como una petición de cambio. En la fase de atribución de riesgo, se asignará el factor de riesgo y se encargará el mismo al grupo correspondiente (gestor de cartera, grupo conductor, gestor del proyecto o al equipo). Se incluirá el coste de la mitigación de riesgos contra el presupuesto de contingencia. Para la evaluación de riesgos se muy importante que en cada reunión se evalúen tanto los existentes como los nuevos.

Proxima entrada : Control del tiempo y calidad.