En esta nueva de entrada analizaremos dos parámetros clave a la hora de ejecutar nuestro proyecto. Un seguimiento adecuado del tiempo y de la calidad nos permitirá preservar nuestra imagen profesional frente al cliente, ya que aunque para este último el factor fundamental suele ser el coste el incumplimiento de los plazos de entrega o de la calidad del producto final podría echar por tierra el proyecto aunque esté entro de los costes previstos.
En este capítulo no sólo analizaremos estos aspectos sino la curva S como indicador de avance de las características del proyecto.
Medición del avance y curva S del proyecto
Durante la ejecución del proyecto se suelen combinar varias actividades en el mismo espacio de tiempo. Si asociamos un coste por unidad de tiempo a cada actividad vemos que el coste de desarrollo del proyecto en el tiempos va variando.
Representando gráficamente los costes acumulados del proyecto durante el ciclo de vida del mismo observamos como la representación forma una S ya que inicialmente los costes son moderados, para pasar a una máxima actividad en la parte central del mismo y finalmente ir decreciendo la actividad hacia el final del proyecto. Como es lógico, es directamente proporcional la cantidad de actividad con el coste asociado.
En este sentido resulta muy útil contrastar la curva S de los gastos actuales en los que se ha incurrido, respecto a los que se han presupuesatdo. Es importante tener en cuenta solamente los costes directos por varios motivos:
A la hora de realizar la curva S acumulada podemos utilizar como escala valores monetarios (real) o valores porcentuales (unitaria). Esta última opción tiene como principal ventaja que permite la comparación con otros proyectos. Por eso siempre que podamos optaremos por la escala unitaria realizando anotaciones referenciales sobre los valores reales en ciertos puntos. Las curvas de avance se pueden realizar también mediante valores devengados o efectivos.
Proyectos normales, tardíos o tempranos
En función de la estructura de la curva S podemos diferenciar tres tipos de proyectos:
La regularidad de los proyectos se define en términos de uniformidad de los costes y continuidad de las actividades.
Respecto a la curva S el proyecto puede sufrir dos tipo de variaciones significativas respecto a los previsto. Variaciones de plazos y de recursos.
Se puede medir la velocidad del avance del proyecto, respecto al desarrollo línea que tendría el mismo si la carga de trabajo fuera totalmente uniforme. De esta forma podemos definir dos estados respecto a la velocidad natural del proyecto que se define como
La actividad del proyecto es variable durante el ciclo de vida del mismo, incluso dentro de la misma fase. La combinación de actividad variable de cada fase se suma al solapamiento de las mismas lo que produce una gran variabilidad. Las actividades propias de las fases de inicio, planificación, ejecución control y cierre tienen naturalezas propias y se suman entre ellas durante el proyecto.
La curva de de la suma de estas actividades contiene algunas características que podemos analizar. Si el proyecto es predecible o la empresa tiene muchas experiencia la curva será suave. Si por el contrario el proyecto es muy innovador o interdisciplinario las curvas serán más acentuadas.
Dado que la magnitud es la cantidad de trabajo a realizar suele ser la variable independiente mientras que la intensidad y la extensión se pueden planificar. Podemos realizar el mismo proyecto (trabajo) variando su duración en el tiempo o la cantidad de recursos y horas que aplicamos.
El parámetros de la magnitud tiene un gran componente de percepción humana, por lo que puede que distintas empresas lo valoren de diferente manera.
Por lo tanto la curva de niveles de actividad puede ser una herramienta muy útil a la hora de planificar la estructura y recursos para el proyecto.
En la actualidad existen varios métodos para aumentar la calidad en los procesos que proporcionen ventajas competitivas frente a la competencia. No olvidar que en igualdad de condiciones, la calidad es un factor determinante para el cliente.
Gestión de calidad en Proyectos
La gestión de calidad del proyecto refleja los requisitos que han de ser satisfechos por lo objetivos y en qué grado se puede uno conformar en su consecución. Respecto a la gestión moderna de la calidad, podemos destacar que:
En los últimos años la calidad se aplica no sólo en los productos sino en los procesos y no sólo se encarga un departamento sino son los propios trabajadores los que realizan un autocontrol en su puesto de trabajo. De esta forma, cuando nos cuestionamos por qué realizamos las tareas de determinada manera, siempre encontramos motivos para mejorarlos. Para este método sistemático utilizamos algunas herramientas básicas:
La norma ISO1006 / UNE66904:2003
Esta norma hace referencia a la gestión de calidad especialmente durante la gestión de la calidad en proyectos. De forma resumida subrayan que la consecución de la calidad es responsabilidad de la alta dirección.
Dado que es aplicable a proyectos de diferente complejidad, es un documento orientativo y no puede aplicarse como certificación. Es aplicable tanto a procesos como a productos.
Características generales.
Pretende estandarizar todo tipo de proyectos y han supuesto un paso importante para generar un lenguaje común en la gestión de proyectos. Su objetivo es servir de guía en aspectos relativos a elementos, conceptos y prácticas en gestión de calidad que se pueden implementar en la gestión de proyectos. La calidad implica calidad en los procesos proyectuales y en los productos finales. Ambos han de cumplirse y requiere un tratamiento sistemático. Es imprescindible la satisfacción del cliente dentro de los parámetros acordados. Su aplicación es complementaria a la de la norma ISO9000 para entornos empresariales.
<> Requisitos de la norma. Aunque es aplicable a una amplia gama de proyectos, se centra en los de construcción por tener características particulares y ser uno de los de más difícil aplicación.
Proxima entrada : Control de costes.
Control del Tiempo
En muchos de los parámetros de los proyectos que son cuantitativos como son el coste y el tiempo, no sólo son importante sus resultados finales sino también los resultados parciales durante la vida del proyecto. La gestión de proyectos se basa en la observaciones de cierto parámetros respecto a unas expectativas finales a cumplir. Estos parámetros se refieren a finanzas, actividades, calidad y la medición de todos ellos para la consecución del proyecto.En este capítulo no sólo analizaremos estos aspectos sino la curva S como indicador de avance de las características del proyecto.
Medición del avance y curva S del proyecto
Durante la ejecución del proyecto se suelen combinar varias actividades en el mismo espacio de tiempo. Si asociamos un coste por unidad de tiempo a cada actividad vemos que el coste de desarrollo del proyecto en el tiempos va variando.
Representando gráficamente los costes acumulados del proyecto durante el ciclo de vida del mismo observamos como la representación forma una S ya que inicialmente los costes son moderados, para pasar a una máxima actividad en la parte central del mismo y finalmente ir decreciendo la actividad hacia el final del proyecto. Como es lógico, es directamente proporcional la cantidad de actividad con el coste asociado.
En este sentido resulta muy útil contrastar la curva S de los gastos actuales en los que se ha incurrido, respecto a los que se han presupuesatdo. Es importante tener en cuenta solamente los costes directos por varios motivos:
- Los costes directos son los relacionados directamente con la actividad.
- La comparación entre curvas de diferentes proyectos son más reales solamente teniendo en cuenta los costes directo.
- Los valores de inversión iniciales no son directos, por lo que no se desvirtúan las curvas.
A la hora de realizar la curva S acumulada podemos utilizar como escala valores monetarios (real) o valores porcentuales (unitaria). Esta última opción tiene como principal ventaja que permite la comparación con otros proyectos. Por eso siempre que podamos optaremos por la escala unitaria realizando anotaciones referenciales sobre los valores reales en ciertos puntos. Las curvas de avance se pueden realizar también mediante valores devengados o efectivos.
Proyectos normales, tardíos o tempranos
En función de la estructura de la curva S podemos diferenciar tres tipos de proyectos:
- Proyectos normales: tienen costes equilibrados y concentrará sus actividades durante el período pleno.
- Proyectos tardíos: La mayor actividad se concentra en el tercio final del proyecto. Son típicos en los que los costes. iniciales son bajos y conviene concentrar los costes elevados hacia el final para minimizar riesgos. Para ello la prisa para introducir el producto en el mercado ha de ser mínimo.
- Proyectos tempranos: Se produce una importante concentración de la actividad al principio, dejando para las etapas posteriores tareas menores de comprobación y revisión. Estos proyectos implican un mayor riesgo pero permiten incorporar al mercado productos de forma temprana.
La regularidad de los proyectos se define en términos de uniformidad de los costes y continuidad de las actividades.
- Proyecto regular: Un proyecto de este tipo tiene sus actividades distribuidas en el tiempo sin solapes significativos ni costes diferenciados. En los desarrollos de software los ingenieros y técnicos informáticos tienen una carga de trabajo secuencial y uniforme durante todo el proyecto.
- Proyecto Irregular: Comportamiento discontinuo en el tiempo con lagunas de actividad donde las fases del proyecto están distanciadas por fases en el tiempo. En ellos se dan periodos de latencia donde esperar o verificar circunstancias externas que afectan al proyecto. Si está latencia se produce de forma indefinida puede llevar a término el proyecto. Suelen ser proyectos de sobrecoste por riesgos.
Respecto a la curva S el proyecto puede sufrir dos tipo de variaciones significativas respecto a los previsto. Variaciones de plazos y de recursos.
- Variaciones de plazos: Cuando un proyecto está alterado en plazos (adelantado o retrasado), la curva del avance real está por encima o debajo de la curva prevista. En caso de retraso es necesario adelantar las tareas para alcanzar a la curva prevista como se muestra en el gráfico. El problema es que este tipo de aceleración supone un incremento de los costes.
- Variaciones de costes: Pueden darse subcostes o sobrecostes. En el primer caso es importante tenerlos en cuenta para reflejarlos en el precio final del producto. En el segundo las actividades se van completando con un sobrecoste sobre lo previsto. En la mayoría de los casos, un sobrecoste implica un retraso en la fecha de finalización del proyecto para su corrección. En el ejemplo siguiente se produce un subcoste inicial y un sobrecoste final.
Se puede medir la velocidad del avance del proyecto, respecto al desarrollo línea que tendría el mismo si la carga de trabajo fuera totalmente uniforme. De esta forma podemos definir dos estados respecto a la velocidad natural del proyecto que se define como
V = 1/D
donde V es la velocidad natural y D es la duración total del proyecto.- Periodos retardados: De actividad inferior a la velocidad natural y de gestión más simplificada aunque aportan poco al avance del proyecto.
- Periodos acelerados: De actividad superiora la velocidad natural, proporcionan grandes avances pero implican mayor solapamiento y por lo tanto complica la gestión.
La actividad del proyecto es variable durante el ciclo de vida del mismo, incluso dentro de la misma fase. La combinación de actividad variable de cada fase se suma al solapamiento de las mismas lo que produce una gran variabilidad. Las actividades propias de las fases de inicio, planificación, ejecución control y cierre tienen naturalezas propias y se suman entre ellas durante el proyecto.
La curva de de la suma de estas actividades contiene algunas características que podemos analizar. Si el proyecto es predecible o la empresa tiene muchas experiencia la curva será suave. Si por el contrario el proyecto es muy innovador o interdisciplinario las curvas serán más acentuadas.
Dado que la magnitud es la cantidad de trabajo a realizar suele ser la variable independiente mientras que la intensidad y la extensión se pueden planificar. Podemos realizar el mismo proyecto (trabajo) variando su duración en el tiempo o la cantidad de recursos y horas que aplicamos.
El parámetros de la magnitud tiene un gran componente de percepción humana, por lo que puede que distintas empresas lo valoren de diferente manera.
Por lo tanto la curva de niveles de actividad puede ser una herramienta muy útil a la hora de planificar la estructura y recursos para el proyecto.
Control de la Calidad
El concepto de calidad es un término ambiguo difícil de definir, pero se ha convertido en un factor imprescindible para que la empresa pueda subsistir, tanto desde el punto de vista operativo y productivo, como de la transmisión de esa calidad a los productos y servicios que se ofrecen. Esto redunda en un ahorro a la empresa que utiliza procesos de calidad.En la actualidad existen varios métodos para aumentar la calidad en los procesos que proporcionen ventajas competitivas frente a la competencia. No olvidar que en igualdad de condiciones, la calidad es un factor determinante para el cliente.
Gestión de calidad en Proyectos
La gestión de calidad del proyecto refleja los requisitos que han de ser satisfechos por lo objetivos y en qué grado se puede uno conformar en su consecución. Respecto a la gestión moderna de la calidad, podemos destacar que:
- Requiere la satisfacción del cliente.
- Prefiere la prevención a la inspección.
- Reconoce la importancia de la gestión de calidad.
En los últimos años la calidad se aplica no sólo en los productos sino en los procesos y no sólo se encarga un departamento sino son los propios trabajadores los que realizan un autocontrol en su puesto de trabajo. De esta forma, cuando nos cuestionamos por qué realizamos las tareas de determinada manera, siempre encontramos motivos para mejorarlos. Para este método sistemático utilizamos algunas herramientas básicas:
- Inspección: También denominadas revisiones o auditorías, miden, examinan y evalúan si ciertos factores se ajustan a los requisitos previstos.
- Gráficos de control: Son representaciones gráficas que determinan si un proceso está bajo control. Un proceso bajo control no debe ser rígido para aceptar mejoras. También se utilizan para supervisar costes y variaciones de horarios, frecuencia de cambios de alcance, y errores de gestión.
- Diagramas de Pareto: Es un gráfico de barras verticales que determinan qué problemas resolver y en qué orden. El principio de pareto dice que en problemas de múltiples causas, pocas de ellas representan gran porcentaje del problema y muchas de ellas contribuyen en menor parte. Son útiles para priorizar problemas, analizar sus causas y comprobar el impacto de las soluciones.
- Pruebas estadísticas: Selecciona una muestra de la población, sobre el que realizar el control de calidad. Una buena muestra estadística puede reducir mucho los costes de calidad.
La norma ISO1006 / UNE66904:2003
Esta norma hace referencia a la gestión de calidad especialmente durante la gestión de la calidad en proyectos. De forma resumida subrayan que la consecución de la calidad es responsabilidad de la alta dirección.
Dado que es aplicable a proyectos de diferente complejidad, es un documento orientativo y no puede aplicarse como certificación. Es aplicable tanto a procesos como a productos.
Características generales.
Pretende estandarizar todo tipo de proyectos y han supuesto un paso importante para generar un lenguaje común en la gestión de proyectos. Su objetivo es servir de guía en aspectos relativos a elementos, conceptos y prácticas en gestión de calidad que se pueden implementar en la gestión de proyectos. La calidad implica calidad en los procesos proyectuales y en los productos finales. Ambos han de cumplirse y requiere un tratamiento sistemático. Es imprescindible la satisfacción del cliente dentro de los parámetros acordados. Su aplicación es complementaria a la de la norma ISO9000 para entornos empresariales.
<> Requisitos de la norma. Aunque es aplicable a una amplia gama de proyectos, se centra en los de construcción por tener características particulares y ser uno de los de más difícil aplicación.
Proxima entrada : Control de costes.
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